[취업준비]서적 '초격차'를 활용한 인사이트 준비 (feat. 면접왕이형)

"취업을 준비하면서 각 직무와 산업의 구루 격에 해당하는 사람들의 서적, 논문, 아티클을 참고할 수 있다. 그 책에서 제시하는 각 단계에 나의 경험을 맞춰보고 나의 의도, 생각, 관점을 구루의 수준으로 올리는 취업 준비 전략이 필요하다." -면접왕이형-

 

실제로 최종 합격한 기업 면접에서 이 전략은 좋은 결과를 이끌었다고 생각합니다. 최종 합격한 LG전자 면접에서 "리더와 보스의 차이를 아는가?", "리더에는 용장(카리스마)과 덕장(부드러움)이 있었습니다. 어떤 것이 더 리더에 도움이 되는 성향인지 설명해보라" 라는 질문에서 유용하게 사용되었습니다. 

 

면접 질문에서 방향성, 인성, 미래가치, 업무 스타일에 관한 질문에 적절하게 대응할 수 있는 전략이라고 생각합니다. 특히, 면접왕이형님이 추천하신 초격차의 말들은 이공계 엔지니어 면접에서 강력한 힘을 제공한다고 생각합니다. 이에 대한 몇 가지 문장을 공유해보고자 합니다.

 

* 인사이트 부분 ↓

2023.02.26 - [취업/취업 준비] - [3] 면접 기본기 (필살기/직무) 준비하기 (면접 바이블 2.0_면접왕 이형)

[3] 면접 기본기 (필살기/직무) 준비하기 (면접 바이블 2.0_면접왕 이형)

 

초격차

 

우리나라 산업에 관련된 문장들

• 오늘날 우리나라 대부분의 기업을 보면 기존 ‘컨베이어벨트 시스템’으로 최적화해 시스템 효율을 세계 최고 수준으로 올려놓았다. 하지만 그와 동시에 성장의 한계성에 도달했고, 새로운 아이디어와 도전이 필요한 시점이다.
• 패스트 트랙을 따라왔던 우리 기업들은 실수를 안하는 것이 최고의 덕목이면서 경영의 초점이었다.
• 이제는 새로운 기술, 새로운 비즈니스 모델을 찾아야 하는 시대가 되었습니다. 새로운 것을 시도하다보면 실수할 수밖에 없지만 지속적으로 성장하기 위해서는 도전이 필요합니다.
• 경영자는 조직의 구성원과 고객을 이해하는 감성 능력, 전략과 계획 등을 세우는 이성능력을 모두 갖추어야 합니다.
• 경영 행위는 4개의 영역으로 구성되어 있다. 인풋, 아웃풋, 시스템, 상황이다. 인풋은 투입하는 자원, 즉 인재, 자본, 기술, 투자 등이고 아웃풋은 지향하는 목표로 얻은 제품과 서비스, 상황은 국내외 사회제도, 조직 문화, 법률 체계 등이고, 시스템은 조직, 인프라, 운영, 전략 등입니다. 각각의 영역에는 경우의 수와 변수가 많고 상호 복합적으로 작용하기 때문에 경영이 어렵고 한 가지 해결책만 있는 것이 아닙니다.
• 경영자는 ‘최소한의 인풋’으로 ‘최대의 아웃풋’을 내기 위해 ‘상황’에 맞는 ‘최적 시스템’을 설계하고 실행하며 모든 것을 책임지는 사람입니다.
• 실적은 경영의 필요조건이지만, 충분조건은 아닙니다. 훌륭한 경영자는 경영을 잘하지만, 좋은 실적을 냈다고 훌륭한 경영자가 되는 것은 아닙니다.

 

리더와 관련된 문장들

• 우리나라가 성장한 이유는 카피 즉, 패스트 팔로어  경영 전략으로 선진국에서 해왔던 방법을 철저히 분석하여 우리만의 방법을 찾아내고 실수와 실패 없이 빠르게 따라가는 것이었습니다. 따라서 패스트 팔로어 시대의 초고 덕목은 실수 없이 업무를 완성하는 것이었습니다. 즉, 실수가 발생하지 않도록 ‘최고의 관리 시스템’을 만들고 그것을 잘 운영하는 사람이 최고의 인재가 된 셈입니다. 그러나 4차 산업혁명이 시작되는 현 상황에는 참고할 대상과 자료가 없어졌습니다. 모든 것을 스스로 구상하고 실현하지 않으면 성장은 커녕 생존조차 할 수 없는 시대가 된 것입니다. 관리가 최상의 덕목인 시절이 지나고 도전과 창조가 점점 중요해지고 있습니다.
• 사회적으로 민감한 성차별과 성 관련 문제, 언어폭력, 우월적 지위를 이용한 갑질 등의 문제는 잘못 처리하거나 방치하면 외부의 문제로 확대되면서 평판이 악화되어 회사가 망가지게 되는 것입니다.
• 앞으로 다가올 미래에는 기후 변화에 대응하기 위한 획기적인 탄소배출 감소 방안을 마련하지 않는다면 경영에 영향을 받을 것입니다. 노령화 사회, 무역 전쟁, 코로나19 사태로 인한 탈세계화 등과 같은 상황 변화에도 그에 맞는 준비를 해야 합니다. 진정한 경영자라면 이런 상황을 대비해야지, 대응만 해서는 절대 안됩니다.
• 아무도 위기를 좋아하지 않지만 준비만 잘한다면 누구도 쫓아올 수 없는 ‘초격차’를 달성할 수 있는 기회로 반전시킬 수 있습니다. 위기와 기회는 동전의 양면입니다. 위기를 기회로 반전시키는 역할은 유능한 인재만이 할 수 있습니다. “난세에 영웅이 나온다”라는 말이 있습니다. 평화롭고 안정적인 시대에는 새로운 도전을 하지 않으니 직원들 간의 차이를 알아내기 힘듭니다. 그렇지만 위기 상황에서는 특출한 인재가 누구인지 알 수 있습니다.
• 조직의 장을 선발하는 데 가장 이상적인 방법은 그 조직의 미래가 지향해야 할 방향을 설정한 후 그 방향으로 잘 이끌 수 있는 후보자군 중에서 선정하는 방식입니다.
• 최고 책임자는 생존하기 위한 ‘능력’, 성장하기 위한 ‘그릇’이 갖추어져야 한다.
• 지식을 키우는 노력도 중요하지만, 지혜를 키우는 노력이 우선시되어야 한다.
• 지식은 배움과 기억만으로 축적될지 모르지만, 지혜는 스스로 생각하고 성찰하여 자신만의 철학을 구축해야 얻을 수 있습니다. 즉 시간이 걸리고 경험이 필요한 것입니다.

 

최고 책임자 선발 기준

1. 단선 경험 지양 : 한 가지 업무만 해온 사람보다는 실패했더라도 시행착오를 통해 다양한 노하우를 쌓은 사람이 리더 역할을 잘 수행한다.

2. 내부 지향성 지양 : 자기 분야의 지식만으로, 자기 그룹, 자기 중심적인 사람들은 내부 지향적이다. 이보다는 외부 지향적으로 사고하고 행동하는 리더가 필요하다.

 

조직이 정점에 다다르면 다다를수록 내부에서 피드백을 받을 기회가 급격히 사라진다. 이때 경영자는 자신의 현재 상황만을 수성하기보다는 적극적으로 직원의 의견에 귀 길여야 한다.

 

어떤 유형의 리더라도 내부에서 조언이나 충고를 받기는 무척 어렵다. 상사나 오너에게 직언하기가 쉽지 않은 문화 때문이다. 그래서 진정한 조언을 해줄 수 있는 외부 멘토가 필요하다. 자기 자신에 대한 검증과 조정을 가능하게 해주는 멘토나 조언자를 두어야 한다.(이때 자신의 비즈니스와 이해관계가 없는 사람이 좋다)

 

권한 위임

• 관리 중심의 사고에서 벗어나지 못하면 ‘권한 위임’이 어렵다. 내가 직접 하지 않으면 불안해지기 때문이다. 장기적인 관점을 꾸준히 유지하면서 위임의 폭을 늘려가야 한다.
• 가장 좋은 위임은 목적만을 알려주는 것이다. 스스로 목표를 세우고 일을 해나가는 방법까지 만드는 것이다. 이게 정 안된다면 목적과 목표를 주고 방법을 생각하도록 하는 것이다.
• 업무를 기획해서 마치려면 업무의 목적과 목표, 그리고 방식과 방법 등을 정해야 합니다. 처음부터 다 맡기는 것이 아니라 목적과 목표, 방향은 정하고 그것을 달성하기 위한 방법만 위임하는 것입니다. 실력과 경험이 있다면 방식, 조건, 목표, 목적 등으로 순차적으로 확대해나가면 됩니다.
• 권한 위임을 방치 혹은 방임이라고 착각하는 사람들도 많습니다. 그래서 권한 위임을 두려워하고, 위임하더라도 사사건건 간섭하면서 진정한 위임을 못 하는 것입니다. 위임은 과감히 하되, 필요하다면 모니터링을 하면서 약간의 조언을 해주는 것이 좋습니다.
• 리더는 계속 관심을 갖고 모니터링하면서 구성원들의 지혜를 활용할 줄 알아야 합니다. 혼자서 모든 것을 할 수는 없습니다.

 

권한 위임과 아웃풋의 디테일

좋은 리더는 과정이 아니라 결과물을 잘 분석하는 디테일에 강해야 합니다. 즉, ‘아웃풋’의 디테일에 강한 것입니다. 인풋 과정(과정)에서의 디테일만 신경쓴다면 그것은 과거의 마이크로 매니지먼트와 다를 것이 없습니다. 결과물이 나오면 디테일한 측면에서 피드백을 주어야지 처음부터 방향과 방법에 시시콜콜 개입하는 것은 엄밀하게 얘기해서 디테일에 강한 것도 아니고 권한을 위임하는 방법과도 맞지 않습니다. 처음에는 그 사람의 능력에 맞는 권한을 주고 리더는 좀 더 큰 그림을 봐야 합니다.

 

 

업무정리의 기술

리더는 회사의 운명이 걸린 일에 대해 직접 고민하면서 새로운 무언가를 만들어내는 생각할 수 있는 여유 시간이 필요합니다.

 

리더는 시간을 절약하고 효율적으로 사용함으로써 가치를 만들어내는 일이나 미래 준비를 하는데 시간을 할애해야 합니다.

 

1. 권한위임

부하들이 알아서 할 수 있다고 생각되는 업무를 방법, 조건, 목표, 목적에 맞게 순차적으로 권한 위임을 하는 것이다.

2. 해야 할 일과 하지 않아도 될 일

가치가 있는 ‘해야 할 일 목록’을 제대로 하기 위해서 ‘하지 않아도 될 일의 목록’을 우선 정하고 실행하는 것입니다.

회의가 많을수록 리더가 많은 정보를 갖게 된다는 것은 큰 착각입니다. 특히 각종 회의 문화에 익숙해진 조직은 ‘아주 잘된 것’ 또는 ‘급박한 상황이라 위험에 처해 있는 것’ 정도만 보고하게 됩니다. 그 외에는 다 숨기겠지요. 그러므로 리더가 회의 때 주목해야 하는 것은 나와 있는 숫자들이나 화려한 프레젠테이션이 아니라 직원들의 ‘비하인드 스토리’, ‘리얼 스토리’여야 합니다.

 

3. 원칙 기반 의사 결정

원칙을 정해놓으면 갈등이 생겼을 때 해결하는 시간을 줄일 수 있습니다. 이때 원칙과 규칙은 구성원이 판단할 때 합리적이고, 이해하기 쉬우며, 간단해야 합니다.

 

4. 자투리 시간 활용하기

쉽게 낭비될 수 있는 자투리 시간을 잘 활용하면 하루 중 많은 시간을 절약하고 생각할 여유를 갖게 되는 것입니다.

 

 

 

조직 거버넌스

제조업의 큰 자산은 기술과 제조 경험의 축적이다. 최고 경영자의 운영 방침에 일관성이 없다면 경험의 축적이 이루어지기가 어렵다. 단기 성과만을 보지 않고 장기적이고 지속적인 성과를 목표로 해야 한다.

 

견제 가능한 소유와 경영분리가 이루어져야 한다. 우리나라의 오너 경영의 장점인 신사업 도전과 빠른 의사 결정은 급변하는 새로운 시대에도 여전히 유효합니다. 그렇지만 오너 시스템은 검증과 조정, 균형과 견제라는 관점에서는 보완할 점이 있습니다. 현재 우리나라 대부분 기업에서 오너와 전문 경영인의 관계는 상호 보완 관계가 아니라 상하 관계라 할 수 있다.

 

회사의 장기 계획에 따른 신사업 진출, 대규모 투자 등은 오너의 주도하에 전문 경영인과 상의해 결정하고 그것을 집행하는 권한은 전부 전문 경영인에게 주는 것이다. 조직 구성, 임원 임명, 운영 방법에 대해서는 오너가 관여하지 않는 것이다. 이렇게 해야 전문 경영인이 자신의 실력을 최고로 발휘하려고 노력할 것이다.

 

오너는 전문 경영인에 대한 불신이 생기면 퇴임시킬 수 있는 권한을 갖되 이사회의 승인을 받도록 해야 한다.

 

 

사업 단계별 임무

회사는 창업기>성장기>정체기>쇠퇴기>붕괴기가 있다.

이를 알아볼 수 있는 방법은 기준 연도를 정하고 그 후 3~4년간의 매출액과 이익 그리고 시장 점유율의 연도별 변화 추세를 분석해서 어느 단계에 있는지 유추하는 것입니다. 수년간의 매출, 이익 그리고 시장 점유율의 추세가 성장 모드라면 성장기, 유지되면 정체기, 감소되고 있으면 쇠퇴기, 급격히 감소하면 붕괴기로 보면 됩니다.

 

성장기 : 인재 육성과 인프라 구축

미리 인재 육성해놓으면 특정인에 대한 의존에서 벗어날 수 있고 새로운 영역도 개척할 여지가 생긴다.

인프라 투자는 현재 기준으로 하는 것이 아니라 몇 년 후에도 충분히 사용할 수 있을 정도로 해야 한다.

성장기에 가장 주의 깊게 봐야 할 지표는 시장 점유율이다.

 

정체기 : 현황 파악과 대응

정체기에는 시장 자체가 전반적으로 정체한 것인지 아니면 자체 문제로 자신만 정체 중인지를 정확히 파악해야 한다.

시장은 성장 추세에 있는데 자체 문제 때문에 정체되어 있다면 단기간에 해결할 수 있는 모든 방법을 동원해야 한다. 인력 보완, 기술 도입, 신규 장비 투자, 마케팅 강화가 될 수 있다.

만약 시장 자체도 정체되었고 앞으로 다시 증가세로 돌아설 가능성이 없다면 다른 신규 사업을 준비해야 한다.

 

쇠퇴기 : 과감한 쇄신 또는 돌파구 모색

다시 성장기로 돌아가려면 기존의 방법이 아니라 새로운 방법으로 도전해야 합니다.

 

붕괴기 : 쇼크 요법

기존 임원을 대체하거나 일부 사업을 폐쇄시키는 등의 쇼크 요법을 사용해야 한다.

 

인재 등용과 영입

한 종류의 업무만 하고 올라오는 사람은 협력보다는 경쟁에 익숙해서 부서 간 협업이나 조직 관리에 문제가 있는 경우가 많다.

어떤 기술, 특정 인물, 특정 고객에 대한 의존도가 과도하게 크다면, 이것은 위험을 알리는 적신호와 같다.

 

내부 직원에게는 승진과 같은 격려를 통해 그 사람이 더 성장하기 위한 하나의 과정이자 툴이라는 것을 분명히 밝히고 스스로 받아들이도록 설득해야 한다.

외부에서 등용한 인재는 기존 인재가 잘한다고 하더라도 생각의 관성 때문에 조직이 정체되기 쉽다. 다른 경험을 한 인재가 합류하면 다양성도 생기고 생각의 레벨도 높아지면서 조직이 건강해진다.

 

 

리더의 책무

세대에서 세대로 이어지는 것이 자연에서는 유전자라면 기업에서는 기업 문화일 것입니다. 기업에서 이 모든 과정은 우연에 의해서가 아니라 리더의 철저한 계획과 실행 의지로 이루어지는 것이지요. 그러므로 리더는 혁신과 실행 의지로 이루어지는 것이지요. 그러므로 리더는 혁신과 문화의 선두에 서서 혁신에 혁신을 거듭하는 기업 문화를 만들어야 합니다.

지시를 하더라도 “그 결과에 대한 책임은 다 내가 진다”라는 신뢰와 확신을 심어주는 것이 진짜 리더의 책무이다.

리더는 혼자서 모든 것을 할 수 없습니다. 그러므로 이제 우리는 유능함에 대한 정의를 다시 내려야 할지도 모르겠습니다. 지금까지는 한 분야에서 탁월한 성과를 낸 사람을 유능하다고 평가했지만, 앞으로는 다른 의견을 잘 듣고 상호 피드백을 원활하게 하는 리더, 유연한 조직 문화를 만드는 리더가 유능한 사람이 되는 것입니다.

 

 

혁신

혁신의 3가지 조건

혁신은 단기 생존이 아니라 장기 생존을 위해서 하는 것입니다.

기업은 생존을 위한 개선과 지속 성장하기 위한 혁신이 모두 필요합니다.

‘개선’은 조직의 손익으로, ‘혁신’은 조직의 사활로 그 결과가 나타난다. 현실에 안주하며 조금씩 개선에만 만족하기보다는 더 높은 가치 창출을 위한 혁신에 초점을 맞춰야 한다.

혁신 의지와 더불어 리더는 통찰력, 결단력, 실행력이 있는 인물이어야 합니다. 혁신은 미래를 대비하는 것이기에 통찰력이, 사활이 걸린 결정을 해야 하기에 결단력이, 어려운 과정을 지속적으로 수행을 해야 하기에 실행력이 필요한 것입니다. 어느 것 하나라도 부족하면 제대로 혁신할 수 없습니다.

 

 

규율과 자율 사이에서

프지티브 시스템(Positive system) : 허가받은 것만 할 수 있는 시스템. 규율

네거티브 시스템(Negative system) : 금지된 것만 아니면 모두 허용되는 시스템. 자율

행위자의 자율성 유무는 큰 차이로 이어진다.

 

조직 구성원들이 스스로 ‘실수할까 봐’, ‘어차피 하지 말라고 할 테니까’라고 생각한다면 회사가 잘못된 방향으로 가고 있다는 증거입니다. 저는 어느 정도 레벨에 도달해서 ‘월드 클래스’로 가자고 하는 기업이 있다면 반드시 네거티브 시스템으로 가야 한다고 생각합니다.

 

 

인재 선발

“앞으로 무엇을 개발해야 시장 점유율을 높일 수 있을까?”, “시장을 키우려면 어떻게 개발해야할까?”, “내년 시장 동향은 어떻게 변할까?”, 같은 질문처럼 중요한 것은 단답형 대답이 아니라 상대방의 생각을 이끌어내는 질문을 던지는 것입니다. 상대방이 생각하게 하는 질문은 어렵지만 좋은 질문이지요.

 

 

혁신의 기본 스텝

목표를 정할 때는 양보다 질에 집중해야 합니다. 양적 목표는 시간과 돈으로 해결될 수 있지만, 질적 목표는 실력이 없으면 성취할 수 없기 때문입니다.

 

1순위: 내부에서 전적으로 통제 가능

2순위: 내부에서 통제 가능하나 시간 소요

3순위: 외부의 호응과 협력 필요

 

대부분의 제조 업체는 양 중심으로 하다 보니 총생산량 또는 시간당 생산량을 목표로 삼는 경우가 많았습니다. 이 경우 제일 먼저 생각하는 것이 공장 자동화입니다.

 

수율과 TAT(Turn-Around Time, 원부자제를 투입해서 제품이 나올 때까지 걸리는 시간)이 중요하다.

수율이 높을수록 낭비가 없어져 원가가 대폭 절갑되고 품질 수준이 개선된다. 공기가 짧아지면 짧아질수록 재공과 재고 부담이 경감된다.

 

제조불량의 원인

1. 설계성 불량 : 설계를 제대로 하지 못해 허용 범위를 벗어나거나, 장비의 공정 조건을 잘못 설정해 특정 장비에서 불량이 나오는 것

2. 장비성 불량 : 장비나 인프라의 노후화 혹은 오동작 때문에 발생하는 유형으로 장비나 인프라 자체의 문제

3. 비정형성 불량 : 원인 파악이 힘들고 어떠한 특정 패턴도 발생 시점도 알 수 없는 문제

 

 

통찰력을 기르는 법

통찰력은 지식이 많다고 생기는 것도 아니고, 지식이 부족한 상태에서 이런저런 경험만 쌓는다고 생기는 것도 아닙니다. 지식과 경험 모두 필요합니다. 통찰력은 미래를 예측하고 대비하는 능력입니다. 따라서 세상의 트랜드를 파악하기 위해 다양한 분야의 책을 많이 읽고 전문가들을 만나 이야기를 들어보는 것입니다.

 

환원주의 : 복잡한 현상을 작은 요소로 쪼개서 각각을 이해하면 전체를 이해할 수 있다는 개념이다. 모든 현상을 그렇게 설명할 수는 없지만 굉장히 논리적으로 분석하는 방법이다.

미니멀리즘 : 현상이나 사물을 설명하거나 표현할 때 군더더기는 빼고 핵심만 추려내는 것입니다. 논문의 초록과 같습니다.